随着国内医疗服务市场的逐步开放，医疗行业的竞争进一步加剧，以”身份管理”为主要特征的传统的医院用人制度，已不能适应社会主义市场经济的发展和医疗卫生事业改革的需要。党的十六届三中全会提出，要深化改革、创新体制。当前，我国医疗卫生体制改革已进入全面启动、整体推进阶段，卫生事业单位用人机制改革进入攻坚阶段。如何建立与社会主义市场经济体制相适应的、符合卫生工作特点的用人制度，如何发现人才、甄别人才、激励人才、留住人才，保持卫生人才队伍的合理性、稳定性，是医院面临的重大课题，也是医院生存与发展的关键。 为加强人力资源管理，落实卫生人事制度改革的目标，实现医院整体发展战略，我院引入市场竞争机制，加强动态管理，强化岗位观念，经过3年多的探索与实践，基本建立起了人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，竞争择优、充满活力的用人机制。 1 公开招聘、考核上岗 人才是医院生存、发展的根本，是重要的稀缺资源，及 时发现医院所需的人才、合理配置人才是促进医院发展、更新的重要环节，同时也是招聘工作中永恒的话题。 医院招聘的传统做法是:人事处根据医院和科室缺编情况，制定每年的进人计划;之后，与相关院校联系，由学校根据医院用人需求推荐学生，医院人事处视情况、有选择地进行实地考察;学校推荐的学生被录用后，将由人事处按科室缺编情况进行分配。最好的学生将分配到重点科室。这种做法使得招聘人员与科室需求脱钩，缺乏人员梯队建设的总体规划。 随着医疗体制改革的深化，我院逐步引入市场竞争机制，试行企业化招聘模式:（1）首先根据医院的战略发展目标制定人才发展规划;（2）在发展规划指导下，结合科室需求制定人才素质需求与人才数量需求。制定人才需求必须考虑三个方面:如何保持重点科室的专业优势、如何保持合理的人才结构、如何最大限度地降低人力成本。（3）运用符合市场运行规律的方式和流程，公开招聘所需人才。招聘流程见图1。 图1 招聘流程 略 实行现代企业化招聘管理，将人事处以往的摊派、分配职能转变为规划、指导和监督职能，将以往的暗箱操作转变为公开透明的招聘、竞聘，即制定人才需求是由各科室（部门）根据责任制目标和科室人员现状提出的，由人事处审核之后，在人才发展规划的指导下，按照双向选择的原则，招聘各类人员。人事处的职能体现在以下几个方面:（1）根据医院人才发展规划，审核科室（部门）的需求;（2）发布招聘信息，向科室提供应聘者信息;（3）制定准入标准，审核应聘者的资质;（4）办理招聘手续。 2 全员聘用、优胜劣汰 打破铁饭碗，将以往事业单位对员工的静态管理转变为动态管理，将医院与员工之间的依附关系转变为契约关系，是我院进行用人机制改革的又一重大举措。按照企业化管理模式，应根据医院发展的需要设置岗位，根据岗位要求选用适合的人，通过对岗位工作业绩的考核决定员工的待遇、奖罚或去留。保持适当比例的员工流动，在保证优胜劣汰的同时，也可给予员工一定的压力。适当的压力可转变为动力，能够更好地调动员工的积极性和挖掘员工的潜能。这是企业单位能够保持活力而事业单位却死气沉沉、效率低下的根本原因。在目前社会保障体系尚不健全的情况下，医院要从一潭死水变为一池活水有相当大的困难。但若走出这一步，医院将有更大的生存和发展空间。 以前，医院通常将员工分为正式工和临时工，所谓“正式工”即从走进医院的那天起就端上了“铁饭碗”，“干好干坏一个样”，直至走进退休人员的行列。为改变这种状况，积极稳妥地向企业化用人机制过渡，我们首先在职工中进行广泛的宣传教育，并采取分类管理（老人老办法、新人新政策）和渐进式改革，同时强化内部流动机制。具体做法如下。 2.1 自2001年起，我院作为北京市卫生系统首批试点单位，实行全员聘用制，根据双向选择的原则，由医院法定代表人或法定代表人委托人与全院职工签订聘用合同。合同期满，双方可终止合同或续签合同。合同期未满而科室根据考核情况不再聘任的职工，将进入医院人员流动中心。 2.2 为强化内部流动机制，我院于2000年6月成立了人员流动中心为科室（部门）解除聘任的职工提供院内重新上岗的机会。经双向选择和试工考察，近3年来我院共有75名职工从人员流动中心走上新的工作岗位，有5名职工未能重新上岗，最终离开医院。人员流动流程如图2。 图2 人员流动流程 略 2.3 为照顾因身体、能力等原因不能胜任工作的老职工，医院建立了提前离岗制度。工龄满30年的老职工经医院审批后，可带薪离岗。 2.4 自2002年起，医院已不再用临时工，所有勤杂人员（除正式职工外）由保洁公司或人才服务中心办理劳务派遣。 2.5 为深化用人制度改革，真正实现企业化用人机制，我 院于2003年11月与北京市人才服务中心签订人事代理协议书，在市人才中心建立同仁医院人员库。自2004年起，所有新聘用人员均于市人才服务中心实行人事档案代理。将代理人员实行社会化管理，并根据考核结果进行分层管理和动态管理。管理流程如图3。 图3 代理人员管理流程略 为吸引并留住特需、高端人才，编制外人员经医院考核后，可向编制内人员库流动，享受编制内人员的福利待遇。 3 评聘分开、竞聘上岗 我院现有专业技术人员1910人，占全院职工总数的87%以上。多年来，职称已成为专业技术人员关注的焦点，成为等级和待遇的符号。由于职称管理中”等额送审”、”评聘合一”的政策导向，使得职务能上不能下，导致人才积压、死水一潭，使广大专业技术人员、特别是中青年骨干的积极性严重受挫，职称已成为专业技术职务管理工作中的瓶颈。 2001年，我院在全员聘用制的基础上，作为北京市人事局、卫生局批准的职称改革试点单位，率先实行了专业技术职务“评聘分开”，将专业技术任职资格的取得与专业技术职务的聘任相分离。根据市人事局、卫生局下达的专业技术职务结构比例并结合实际工作需要设置岗位，严格按岗位聘任标准进行竞争上岗、择优聘任，按所聘任岗位职务兑现待遇。“评聘分开”就是要将静态的身份管理向动态的岗位管理过度，最大限度地调动广大专业技术人员的积极性，增强竞争意识，促进人才合理流动。我们的具体做法是: 3.1 健全组织结构，成立两级聘任委员会。一级聘任委员会由科室管理层与专家组成;二级聘任委员会是最终确定聘任的医院聘任委员会，由医院管理层与专家组成。 3.2 制定聘任标准。医院人事部门制定了各类人员专业技术职务聘任指导标准，各个临床科室参照医院的指导标准，根据各专业的情况，分别制定适合科室的、更加细化的聘任标准。 3.3 聘任流程如图4。 3.4 加强聘后管理，完善考核制度。各科（处）室按照各级各类人员的岗位职责和工作绩效进行认真考核，于年终提出书面考核意见。考核包括工作时限、工作业绩、服务态度、综合素质等内容。 3.5 几点说明:（1）实行老人老办法，新人新政策。考虑到历史原因，本着实事求是的精神，我们采取了老职工实行老办法，新职工采取新政策的原则，凡2002年起被首次聘任相应职务者视为“新人”，今后各种待遇将随所聘任的技术职务等级升降。2002年之前已被聘任相应职务者视为”老人”，今后所聘任职务变动时，原则上待遇不变。（2）职能部门工作人员（医疗管理部门、护理部除外），保留原专业技术资格，不聘任卫生专业技术职务。仍在临床科室从事专业技术工作并有一定临床工作时者，由所在科室聘任专业技术职务。（3）聘任标准的量化———尤其是临床技能与工作业绩标准的量化，是聘任工作中的难点。今年，我院在聘任工作中，不少临床科室在聘任标准中增加了年手术量统计、临床工作时、手术难度系数等能够反映专业技术人员临床 工作绩效的内容，将传统的论文、外语、科研成果等聘任指标弱化，将工作业绩等指标强化，逐步实现从聘任的“硬指标”向“软指标”的过渡。 图4 聘任流程略 实行评聘分开以来，我院专业技术职务低聘率基本保持在正高12%左右，副高15%左右，中级30%左右。“评聘分开”已逐渐被广大专业技术人员接受和认可。“评聘分开”对提高医院工作效率，保证服务质量，开展技术、科研创新起到积极的促进作用。 以上是我院为建立用人机制企业化管理模式而做的有益探索。在三年多的时间里，医院用人机制改革已逐步推进，人事处的工作职能逐步转变。总结过去几年的工作，我们有以下几点体会: （1）要真正建立企业化管理模式，关键是要引进竞争机制，并通过各种措施保证竞争的公平、公开。所谓公平，即指对所有同一层面上的人，用同一把标尺衡量。但要想做到真正的公平，还应有能够反映个人能力、业绩的客观考核标准。考核标准要科学化、简单化、定量化并有较强的可操作性。 （2）卫生事业单位从目前的计划经济管理模式向市场经济管理模式转变是一项复杂而艰巨的工作。为了保证医院在稳中求进，我们实行“老人老办法、新人新政策”，并采取渐进式改革。如我院自2001年起即对部分护理人员实行合同制管理，这部分人虽然不享受编制内人员的福利待遇，但医院为他们交纳国家规定的各项社会保险费。在取得试点经验之后，从2004年起我们将对所有新聘用职工进行社会化管理。 （3）面对人才竞争日趋激烈的形势，为吸引、留住特需、高端人才，进行分层管理和动态管理是十分必要的。虽然我院将对所有新聘用职工实行社会化管理，但对其中那些经过考核达到骨干标准的专业技术人员和管理干部，可从编制外管理转为编制内管理。给一个台阶，留一条通道，不搞一刀切。 回首过去，我们在卫生事业单位用人机制的改革道路上已迈出艰难而坚实的一步;展望未来，在党的十六届三中全会精神的指引下，我们还有更多的工作要做。前途光明，任重道远，我们将为此不懈地努力! 作者单位:100730北京同仁医院 （编辑 罗彬） |
