在卫生系统全面推行三项制度改革的大环境下，企业医院还同时面临着主辅分离、走社会化办医的道路，医院体制、产权制度、经营机制、管理模式等多项改革和诸多挑战。而人事分配制度的改革是增强医院生机和活力的关键，也是改革中的难点和重点。近年来我院不断深化人事分配制度改革，以全员竞聘，搞活分配为龙头，逐步建立起一套适合本医院特点的管理、经营、分配模式，充分调动了广大职工积极性，对医院改革和发展起到了十分重要的作用。 1 人事分配制度改革的指导思想 我院认真贯彻中央关于卫生改革与发展的决定和水电集团公司人事分配有关精神，引入竞争机制，搞活用人制度，干部能上能下，充分调动了广大干部职工的工作热情，为推动医院改革与发展提供了保证。在人事及分配制度的制订上，我们始终遵循按劳分配、生产要素参与分配、效率优先、兼顾公平的原则;秉承服务与效益相统一的观点;以医疗、护理质量规范为衡量标准，使深化改革与强化管理做到了和谐统一。在工资分配上，我们完善医院、科室两级分配制度;完善以自律为主、逐级考核为辅的管理体系;提倡人性化管理，充分发挥每一个职工的积极性和创造性，有效地提高了社会效益和经济效益，增强了医院的核心竞争力，为医院快速发展打下了坚实的基础。 2 主要做法 2.1 统一思想，明确认识，转变观念 长期以来，企业医院受计划经济体制的影响，存在着机制僵化、冗员过多、效率低下、资源不足、无竞争性、思维定势等弊端。加之前几年工程局效益不佳，对医院投入明显减少，并且逐年递减，导致医院房屋陈旧，医疗设备老化，业务水平下降、医院职工服务意识淡薄，医院经营惨淡。针对这一情况，我们认为要激活一个单位，必须从深化体制改革入手，解决干部能上不能下的问题和工资分配问题。2001年，根据国家五部委，关于分离分立企业办社会的有关精神，结合工程局和医院的具体情况，我们制订了除资本纽带关系外的，医院独立，自负盈亏，自我发展，自我约束并参与社会大竞争的发展方向。即工程局给医院彻底断奶，不给任何保护和优惠条件。针对这种情况，医院开展了如何生存与发展的大讨论，在充分发扬民主，借鉴其他医院先进管理经验的基础上，我们进行了深入细致地人事制度和分配制度改革。三年来，由于我们在改革的进程中不断总结经验，不断完善各项制度，不断增加集体积累，并加大了医疗设备的投入力度，因此取得了良好经济效益和社会效益。 2.2 人事制度改革与办法 根据现代医院管理办法，遵照管理层与经营层分开的模式，我们实行了医院管理委员会领导下的院长负责制。首先由工程局制订医院院长竞聘办法和竞聘规则。竞聘人员在工程局领导参加的全院职工大会上发表自己的施政演讲，工程局领导给每一位竞聘人员打分，全院职工投票选举;当场总分和唱标，及时公布选举结果。真正做到了公开、公平、公正，充分发扬了民主，体现了集中;使当选者有压力，落选者无怨言;为以后更好的开展工作，打下了基础。在院长竞聘的基础上，产生由院长、工程局委派的法人代表、总会计师、医院工会主席、职工代表等七人组成的医院管理委员会。经院长提名，医院管理委员会无记名投票选举，产生了三名副院长;健全了医院管理层和经营层。按照院长竞聘办法，我们对全院所有中层干部进行了民主选举，医院首先制订了竞选条件、竞选办法、竞选规则及当选标准;凡是本院正式职工，中级以上职称（后勤例外），身体健康者都可以参加竞聘。其竞选办法是:每个人在全院职工代表大会上发表施政演说，全院职工代表和所竞选的科室全体职工无记名投票选举，当场验票，当场公布结果，得票最多者，就是科室负责人;一人参加竞聘，也给予打票，当场公布结果。并且规定每人可以参加2～3个相关专业的竞聘。对于当选人员实行3个月试用期，当选人员若能在这段时间内带领全科努力工作，科室病人增加，经济效益提高，得到全科大多数职工认可，即成为科室负责人。当选人员若未能在这段时间内带领全科努力工作，科室病人下降，效益不佳，本科70%以上职工不满意，就自动解聘;由第二名竞选者接替或医院另行安排他人。在这次竞聘活动中共有69人参加演讲，竞争41个科级干部岗位;其中9人落选，7名年轻同志走向领导岗位。经过3个月的考察，全部转为正式科级干部。根据科主任护士长的提议确定各科人员数额和名单，征得职工同意后，组成新的科室。原则上大夫不能少于5人，护士不能低于8人，当时人员不够的用大中专毕业生补充。对于各科人员采用双向选择的办法，兵选将，将选兵，达到双方满意。落选人员院内培训三个月后，再参加竞聘上岗，连续三次落聘者，回家待岗。在这次竞聘活动中，我们从根本上打破了铁饭碗，铁交椅，实现了真正意义上的干部能上能下，为有志向的同志提供了展现自己的舞台，为医院全面改革奠定了基础。 2.3 工资分配的改革和办法 工资分配坚持的原则:（1）坚持按劳分配，效率优先，兼顾公平的原则;（2）坚持按劳分配和工龄、贡献参与分配的原则;（3）坚持以病人为中心，以质量为核心，以医生护士为轴心，向高技术、高风险、临床一线倾斜的原则;（4）坚持注重分配与积累共同发展的原则。具体分配办法:参照企业分配制度，医院领导和科室领导实行责任制下的年薪制，即年初签订责任制，年底根据医院或科室经营情况兑现年薪，有奖有罚;全院划分为一、二、三线，每线以8%的比例依次递减工资;一线科室为临床科室;二线为供应室和辅助检查等科室;三线为医院行政后勤科室。一线科室工资计算办法:科室工资额=（当月经济收入-设备折旧-水电费-医疗护理消耗-上月全科工资附加费）×分成比例×［（医疗护理质量检查得分+医德医风检查得分］×1/2+退红包、表扬信等奖励分-医疗纠纷、违法违纪等处罚分］，科室工资额的75%按照原工资标准发放;25%按照当月工作量发作，同工同酬，不分职称;二线科室按照一线科室人均数额的92%发放工资，当按照上述公式计算的数额超过时，再降低分成比例兑现;三线科室工资是二线科室平均数的92%。为了兼顾公平，当科室人均工资超过120%的原工资标准时，全部按照50%发放。这样既体现了多劳多得，又兼顾了公平。为了防止乱收费，滥开药，出现杀鸡取卵现象，医院投入了30余万元建立了医院信息网络系统，所有费用全部实现计算机收费，并且在门诊大厅的移动屏幕上和各科门口挂牌公布物价，手术费按照省规定标准50%收取，化验、特检费按70%～80%收费;并且严格掌握药品在全院收入中所占比例，定时检查用药和各项辅助检查情况，对超过标准者给予惩处。 3 初步取得效果 3.1 增强了节约意识，降低了医疗成本 因为医院将成本核算到了科室，信息管理系统又将医生经济收入、门诊量、收住院病人数直接统计与工资挂钩，使全院形成了人人注意节约成本，各个爱护公物和设备的良好风气，大大节约了各项费用，直接提高了科室效益。 3.2 采取浮动工资，调动了广大医务人员的积极性 在工资分配中，我们将职工工作量、服务质量、医德医风与工资挂钩，充分体现了激励和约束的作用。实行年薪制后，改变了以往科主任责任心不强，不敢大胆管理的现象，使责任和利益得到统一，发挥了科主任的管理作用;实行了全员浮动工资，改变了以前排班难的现象，出现了乐意加班、乐意收病人的局面;自动加班加点的人数明显增多，各科收治病人数明显增长。 3.3 形成了健康向上的院风，塑造了医院新形象 通过人事分配制度的改革，我院整体竞争实力得到了进一步提升。医院的凝聚力和感召力进一步增强，并且连年在工程局内立功，荣获双文明单位;良好的精神面貌和社会信誉，为医院进一步发展奠定了扎实的基础。 3.4 改革后的变化及2000～2003年部分数据统计表(略) 4 几点体会 4.1 通过大力宣传改革的重要性，使广大医务人员更新观念，提高认识，意识到在当前形势下，深化人事分配制度改革的重要性和必要性，树立了市场观念，增强了竞争意识、服务意识和风险意识，为改革奠定了良好的思想基础。 4.2 工资是职工收入的重要来源，我院成绩的取得还得益于工程局领导开放的思想，灵活的分配政策和大力的支持。 4.3 推行医院内部人事分配的改革，医院领导班子的决心和正确决策是成功的关键。在此过程中，我院领导班子有比较强的超前意识、集体决策能力，不仅符合医院特点，紧跟政策导向，而且能结合本院实际，合理应用别人的先进经验，在改革过程中能始终重视职工反应，积极采取应对措施，合理解决各种矛盾，才使改革得到稳步推进。 4.4 分配制度改革是一项复杂的工作，涉及到医院方方面面的工作及利益调整，要认真把握，不可操之过急。因为它涉及到职工的切身利益，必须发扬民主，尊重、听取不同意见，做到提案有回音、有交待，绝大多数职工代表满意和认可。我们认为:采取稳步快进的方法是可行的。 4.5 严格执行制度，认真落实各项管理措施，把二次分配方案实实在在推行开来，是取得成效的保证。不敢触动即得利益者，不敢抵制不正之风，不敢让少数人有暂时的不满情绪，改革就无法进行，面貌就无法改变。 5 今后需改进的方面 5.1 一线、二线、三线的工资还需进一步拉开档次，机关、后勤部门的分配还需进一步细化，个人量化还没有完全到位，改革的力度尚有欠缺，平均主义的成分还有不同程度的存在。 5.2 医院分配制度改革还不够彻底，主要体现在工资中固定部分和活工资部分比例不合适，还没有突破原工资分配模式，不适应新型医院管理的要求。所以我们要按照现代化医院的要求，探索“一岗一薪，以岗定薪，竞争上岗，能者高薪”的工资分配模式，通过这种分配形式把技术要素、管理要素、风险要素、责任要素充分体现出来，把活工资部分加大，把绩效工资作为分配的主要形式。 总之，深化医院内部人事分配制度改革是一项复杂的系统工程，也是一项长期发展的过程。在今后不断进行的企业医院体制改革中，我们仍需不断积极探索，总结经验，逐步完善各种制度，激活医院各项工作，在不断地探索和努力中，逐步创建出适合中国现代企业医院的管理新模式。 作者单位: 253009 中国水电十三局医院 （编辑 一坤） |
