关键词： 医药战争
1992年，周玉成以纺织部政策司副司长身份，从北京赶赴上海，创建中国华源集团。同年，复旦大学青年教师郭广昌辞去教职，筹办复星集团最初的企业—广信科技咨询公司。命运将中国医药业两大产业 整合高手，在同一个城市里，就这样踏上了他们的梦想之旅。
1996年，华源集团在纺织业低迷时期收购数家纺织企业就重组后在当年7月和10月分别以“华源股份”、“华源发展”名义上市。以此为根基，华源集团并购战车发动，近7年里，扩张至纺织、服装、农机、流通、医药、汽车、家电、保险等产业。
1998年，复星集团旗下的复星实业A股上市。以此为核心，5年间，复星集团投资收购扩至房地产、医药、信息产业、流通、金融、钢铁、汽车等领域。
十年扩张不仅将他们推到了中国医药产业的最顶端，也让他们成为彼此最有力的竞争对手。2003年8月，《中国医药报》发布了2002年中国医药百强名单，华源集团和复星集团赫然成为状元和榜眼。
在通向医药产业顶端最狭窄的通道里，狭路相逢的周玉成与郭广昌押了什么注？谁可能成为最后的赢家？
整合思路迥异
华源的并购从产业链条着手，涉及医院、流通、制药诸多方面，包括进军保险业，周玉成决欲打通整体链条后重新大组合，其目的直指未来医疗体系改革后华源的整体竞争力。
从2002年开始，低调的周玉成在一些高层的医疗体系改革研讨现场出场愈加频繁，据说近期华源集团相关部门正加紧与北京、上海、广州等地的医院就收购可能性密切接触，据称目前华源正试图通过其控股的上海医药集团实现对上海数家医院的收购，涉及金额可能高达20亿元。据业内人士向《中国企业家》透露，在河南新乡，华源收购了数家医院，并联合当地市政府做医疗体系改革的试点工程。
2003年11月，华源集团聚合其旗下数十家医药企业，成立总资产达40亿元的中国华源生命产业公司。集团旗下的“上海医药”和“华源生命”两大平台，前者着重发展制药和药品流通，后者则重在医疗健康和医疗器械领域发展。
促使周玉成做如此重大的调整，应该与中国医疗体系改革有关。由于医疗体系改革的根本在于“医药分离”，医院的收入方式、药品利润和流通竞争都将因此发生根本性的改变。长于产业整合研究的和君创业研究咨询有限公司执行董事长李肃分析说，“以医疗体系改革为界，20年前历史上最会‘做’药的企业，在未来10年将变得最不会‘做’药。因为旧有的规则将被完全重新定义。”“前20年在医药产业取得一定规模的企业在后10年将面临体制转型期的严峻考验。”周玉成在多个场合，都表达了要把华源集团打造成具有世界竞争力的药企。
“华源的产业整合战略方向绝对正确。”李肃高度评价周玉成的选择。不过，李肃亦指出，尽管医疗体系改革在上海等一些城市的日程已日渐迫近，但是“由于政策的不确定性，华源必须面对转型之前的体制风险。”另一方面，在到达目的地之前，从纺织产业起家的华源面临对医药产业整合能力的考验。其操作能力、资本能力，包括突破国有体制的障碍等能否使其坚持到最后转型成功，都将是很大疑问。
站在中国医药业的最前排，同样做的都是整合医药产业的事，但郭广昌的手法与周玉成截然不同。贯穿整个复星集团扩张始终的基调都是“控制现金流”。
1998年上市之后，5年里，复星实业在医药产业收购的企业逾30家，收购支付的资金约20亿元，投资主要集中于生物制药及诊断试剂、西药制造、中药制造、医疗器械、医药流通五大板块。其中在医药流通板块，复星集团累计投资约9.5亿元，占到了其在医药产业投资总额的二分之一。由于零售企业回报期短，现金流非常充裕，对缓解并购扩张中资金链的紧张状态起到了重要作用。以复星集团控股持有的豫园商城下面的药品连锁店为例，每年就有逾60亿元的供应商货款复星集团可以延期90天左右支付。这样，来自流通领域的资金流，可以作为复星集团在并购扩张中“股权融资”和“银行贷款”方式外的补充。
在一份媒体公布的“复星实业”历年财务指标中可以发现，从1996年到2002年6年间，复星实业总资产膨胀约27倍，年营业收入增长10倍，而年净利润则增长约22倍。一位分析师指出，复星的利润增长越来越依赖其投资收益所获得的增长。在2001年，投资收益占到了复星实业净利润的50%。
李肃分析，严格控制现金流、严格筛选并购企业使复星获得了稳定的增长，并最大限度地规避了整合过程中的资金链危机，保证其在一定阶段内能够获得稳妥的成功。但是这种策略也导致复星在长远战略的制定上则略显逊色。在“2003年中国企业领袖年会”上，《中国企业家》记者就此向郭广昌本人求证时，性格温和的郭表示默认。
两次正面交锋，复星均败北
尽管年龄相差近两轮(22岁)，又处在竞争的最前沿，但据说，周玉成与郭广昌一直惺惺相惜，两个人都曾有意造访对方，终因时间不凑巧未能成行。
惺惺相惜也无法避开竞争，在相当长一段时间相互观察、提防后，周玉成与郭广昌之间在2002年起开始正面交锋。
2002年，郭广昌原本有意收购上海医药，但上海市政府却主动把绣球抛给了周玉成。2002年8月，华源集团以11亿元将上海医药纳入囊中。通过此次收购，华源集团在上海医药业坐稳头把交椅，并至少形成暂时领跑之势。
2003年，在收购国内最大的VC生产企业之一东北制药时，郭广昌又一次领教了周玉成这块老姜之辣。
在已经取得辽宁地方政府的首肯，几乎要成为最后买家时，周玉成半路杀出。因为周玉成与东北制药最大股东华融资产管理公司高层熟识，复星集团再一次功败垂成。
恰恰正是这两次重大收购，改变了华源集团在中国医药行业的权重。
三种命运？
58岁的周玉成将自己的经营心得总结为“以变应万变”，华源的数次转折都印证了周的擅“变”。20世纪90年代中期华源的合作伙伴杜邦从纺织产业全面引退开始向生物制药转型，随后周发现包括孟山都、巴斯夫在内的国际纺织巨头都在做这种战略调整。这使当时的纺织巨头周玉成大受震动，周随后以华源制药为主体，控股收购了一批国有医药企业。2002年当华源内部的一位留美博士提出拓宽医药概念为“大生命”时，求索数年的周玉成迅速灵机一动，确立了华源以“大生命”产业为核心的未来上升通道。
在公开场合周曾慷慨而言：“不能打造中国医药的航母，就是我失败了。”
与周玉成的“老要张狂”截然相反，36岁的郭广昌则抱定了“少更稳”。被副董事长梁信军评为“喜欢冒险，爱折腾”的郭广昌，在多数公开场合却谨言慎行。复星在资本市场上的操作手法亦始终以“稳妥”为上，对每一次投资机会，郭广昌的哲学是“当大多数人涌上去的时候你要懂得退，而当产业处于低迷的时候，你要善于发现机会。”
“没有合适的团队，当我们没有把握的时候，宁可选择退出。”
一个长于确定链条的目的地，一个长于维系链条。两个风格各异的整合者，会面临怎样的命运？
李肃的分析可作一家之言：乐观结局，他们未来都会成为各具优势的大公司；悲观结局，都是过渡性人物，或者为后来者、为国外大公司所收购，或者由于整合过程中资金链紧张、体制突破障碍而功败垂成，“他们的接替者可能在一个体制顺畅的年代完成他们的目标”；在这两者中间，可能是“最终没有达成目的，但是企业局部获得成功。”比如局部环节具有做成大公司的机会，或者卖个好价钱。
不过，对华源集团而言，可能还有一个变数。那就是像国内一些成功的企业一样，华源集团目前的巨大成功，基本上建立在周玉成个人能力之上。
与华源集团多次合作的李肃对周极尽夸誉：“一个天才，没有人能蒙得了他，看什么会什么，三天马上就能变一个专家，学习能力极强！”李肃甚至将华源集团的发展描述为“个人天才主导下的大型国企转型”。到底能执掌华源集团多长时间，接班人能否承继他的衣钵，年届60的周玉成可能也难以左右。
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